Gestion des conflits au travail : les bonnes pratiques

L’essentiel à retenir

Face à la montée des risques relationnels, des signalements et des allégations de harcèlement ou de conflits persistants, ne pas proposer ni enclencher de démarche de résolution peut relever d’une négligence à la fois éthique et managériale. La gestion des conflits au travail repose sur une distinction essentielle entre un désaccord ponctuel, un conflit interpersonnel installé, et une situation de harcèlement moral ou managérial, chacune appelant une réponse différente. La médiation, prévue par l’article L1152-6 du Code du travail en cas de harcèlement moral allégué, offre une voie sécurisée pour transformer le conflit en levier de régulation plutôt que de laisser s’installer une judiciarisation coûteuse et souvent peu satisfaisante. Le CSE dispose de leviers d’action spécifiques : droit d’alerte, enquête interne conjointe avec l’employeur dans certains cas prévus par la loi, et proposition d’actions concrètes comme une cellule d’écoute psychologique ou une médiation formalisée.

Introduction

Tout collectif de travail traverse, à un moment ou un autre, des tensions et des désaccords. La difficulté, pour l’employeur comme pour les élus du CSE, réside dans la capacité à distinguer rapidement un conflit ponctuel, qui peut se résoudre par le dialogue direct, d’une situation qui s’installe et se dégrade, susceptible de basculer vers du harcèlement moral ou des risques psychosociaux plus sérieux.

Face à la judiciarisation croissante des relations professionnelles, les dispositifs d’enquête se multiplient, souvent coûteux et peu satisfaisants : au terme des procédures, les tensions demeurent, les relations se distendent, et les personnes concernées restent profondément marquées. La médiation offre une autre voie, sécurisée juridiquement, pour transformer le conflit en levier de régulation sociale plutôt qu’en contentieux prolongé.

Cet article détaille les bonnes pratiques de gestion des conflits au travail : comment qualifier une situation, quand recourir à la médiation, comment fonctionne le droit d’alerte du CSE, et quels leviers concrets les élus peuvent mobiliser pour prévenir l’escalade et protéger les salariés concernés.

1. Comprendre la nature du conflit avant d’agir

La première étape de toute démarche de résolution consiste à qualifier correctement la situation, car un conflit ponctuel et une situation de harcèlement n’appellent pas la même réponse.

Distinguer conflit ponctuel et harcèlement managérial. Lorsque les difficultés concernent plusieurs salariés ou un service entier, il est souvent difficile de distinguer un conflit ponctuel d’une situation de harcèlement managérial. En pratique, ce dernier se traduit fréquemment par des objectifs inatteignables, une surcharge de travail systématique, des e-mails d’ordres et de contre-ordres, une surveillance excessive, ou un climat de peur entretenu par un encadrement sans contrepoids.

Le harcèlement institutionnel, une qualification distincte. Un jugement du tribunal correctionnel de Paris du 18 décembre 2024 a précisé une distinction désormais de référence : le harcèlement managérial découle de modes ou pratiques de gestion du personnel provoquant une détresse psychologique, tandis que le harcèlement institutionnel est susceptible de mettre en cause, par son ampleur, l’organisation elle-même plutôt qu’un seul individu.

Une reconnaissance pénale confirmée par la Cour de cassation. La Cour de cassation, dans une décision du 21 janvier 2025, a confirmé que le harcèlement moral institutionnel entre dans le cadre du harcèlement moral défini à l’article 222-33-2 du Code pénal. Cette infraction peut être caractérisée lorsque les dirigeants d’une entreprise, en connaissance de cause, mettent en place une politique ayant pour objet ou pour effet de dégrader les conditions de travail des salariés.

Le principal obstacle : la question de la preuve. Qu’il s’agisse d’un conflit interpersonnel ou d’une suspicion de harcèlement, la question de la preuve reste le principal obstacle rencontré par les salariés et par les élus qui les accompagnent. Documenter précisément les faits, les dates et les témoins dès les premiers signes de dysfonctionnement facilite grandement toute démarche ultérieure.

2. Les étapes de l’escalade d’un conflit

Un conflit ne surgit rarement de manière brutale : il suit le plus souvent une trajectoire progressive, qu’il est utile de savoir repérer pour intervenir au bon moment.

Un processus qui gagne à être identifié tôt. Tous les conflits ne sont pas de même nature, et la reconnaissance des différentes étapes de l’escalade permet d’adapter la réponse : un simple désaccord non traité peut évoluer vers une opposition plus marquée, puis vers une rupture de la communication, avant de basculer, dans les cas les plus graves, vers des comportements de harcèlement ou des atteintes à la dignité des personnes concernées.

L’intérêt d’une intervention précoce. Une intervention précoce du CSE ou de l’encadrement permet souvent de prévenir l’aggravation des risques psychosociaux et de protéger les salariés concernés. Plus l’intervention est tardive, plus les positions se cristallisent et plus la résolution devient complexe.

L’amiable n’est pas l’aimable. Il est essentiel de rappeler que la recherche d’une solution amiable ne signifie pas minimiser la gravité des faits ni éviter d’aborder les sujets difficiles. La démarche amiable suppose au contraire un cadre rigoureux, où chaque partie peut exprimer son vécu sans que cela ne se transforme en confrontation stérile.

3. La médiation : une voie encadrée par le Code du travail

Parmi les outils de résolution des conflits, la médiation occupe une place particulière, reconnue explicitement par le Code du travail en matière de harcèlement moral.

Un fondement légal explicite. L’article L1152-6 du Code du travail prévoit la mise en œuvre d’une médiation à la demande d’une partie en cas de harcèlement moral allégué. Cette procédure ne s’improvise pas : elle suppose un cadre méthodologique précis et un médiateur dont la posture et la compétence sont déterminantes pour la réussite de la démarche.

Une alternative à la judiciarisation. Face à la généralisation du terme « harcèlement » et à la judiciarisation croissante des relations professionnelles, les dispositifs d’enquête se multiplient, souvent coûteux et peu satisfaisants. Au terme des procédures, les tensions demeurent fréquemment, les relations se distendent et les personnes restent profondément marquées. La médiation offre une autre voie sécurisée pour transformer le conflit en levier de régulation sociale.

Un enjeu de qualification du médiateur. La compétence du médiateur constitue un enjeu déterminant pour sa qualification et pour la légitimité de la démarche. La médecine du travail, par exemple, peut proposer un recours à la médiation, sans pour autant se substituer au médiateur lui-même, ce qui suppose de bien distinguer les rôles de chacun des acteurs impliqués.

Une politique de l’amiable intégrée aux obligations de l’entreprise. Une véritable politique de l’amiable répond aux exigences de prévention des risques psychosociaux, complète les actions de formation et de dialogue menées avec les élus du CSE, et nourrit la qualité de vie au travail et la performance collective. Ne pas proposer ni enclencher de médiation face à des signalements ou des conflits persistants peut, dans ce contexte, relever d’une forme de négligence tant éthique que managériale.

4. Le droit d’alerte du CSE face à une situation préoccupante

Lorsque la situation dépasse le simple différend et touche aux droits fondamentaux des personnes, le CSE dispose d’un outil juridique spécifique : le droit d’alerte.

Le droit d’alerte pour atteinte aux droits des personnes. Ce droit s’exerce lorsqu’un salarié est victime d’un comportement portant atteinte à sa dignité ou à ses droits fondamentaux, notamment en cas de harcèlement moral ou sexuel, ou de discrimination liée à l’origine, au sexe, à l’âge, à la religion, à l’orientation sexuelle ou à l’état de santé, conformément à l’article L2312-59 du Code du travail.

Le droit d’alerte pour danger grave et imminent. Un second cas de déclenchement, prévu par l’article L4132-2 du Code du travail, s’applique lorsqu’un danger immédiat et sérieux est identifié dans l’entreprise, pouvant concerner des conditions de travail à risque, l’absence de protections individuelles ou collectives, ou l’exposition à des substances dangereuses.

Une obligation de réactivité pour les élus. Dès qu’un membre du CSE estime qu’un salarié court un danger, il est tenu de prévenir immédiatement l’employeur. Le CSE a pour responsabilité d’agir rapidement face à ces situations, en signalant les faits et en déclenchant, si nécessaire, une enquête interne ou une médiation.

Une protection pour l’auteur du signalement. Tout signalement effectué de bonne foi, qu’il concerne un danger pour la santé, une atteinte aux droits, ou un risque sanitaire, ne peut donner lieu à aucune sanction disciplinaire à l’encontre de son auteur. Cette garantie est essentielle pour encourager la remontée d’informations, y compris de la part de salariés qui craignent des représailles.

5. L’enquête interne : méthodologie et rôle du CSE

Lorsque le droit d’alerte est déclenché, une enquête interne rigoureuse devient souvent nécessaire pour établir les faits et déterminer les suites à donner.

Une enquête conjointe imposée dans deux cas précis. La loi impose une enquête menée conjointement avec un élu du CSE dans deux hypothèses précises : le droit d’alerte pour atteinte aux droits des personnes (article L2312-59) et l’alerte pour danger grave et imminent (article L4132-2). Dans ces situations, l’enquête est conduite conjointement avec l’élu qui a déclenché l’alerte.

Une méthodologie à fixer en amont. Une décision-cadre du 5 février 2025 a précisé l’exigence de fixer en amont une méthodologie d’enquête interne. Au regard des missions confiées au CSE en matière de prévention des risques professionnels, il est juridiquement difficilement défendable de concevoir et d’établir cette méthodologie sans y associer les élus.

Une intégration au DUERP. Cette même décision-cadre s’inscrit dans la continuité de la loi du 2 août 2021, qui encourageait déjà explicitement la négociation collective en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail. Elle recommande l’intégration de la méthodologie des enquêtes internes au DUERP, dans une logique de sécurisation juridique des pratiques.

Le rôle du référent harcèlement. Le référent « harcèlement sexuel et agissements sexistes » désigné par le CSE parmi ses membres n’est pas, par principe, un référent harcèlement moral ou RPS. Mais il constitue un interlocuteur rassurant pour certains salariés interrogés, utile pour objectiver le contexte, repérer des témoins, et comprendre le fonctionnement réel du collectif de travail.

6. Les bonnes pratiques managériales de prévention

Au-delà de la gestion curative des conflits déjà déclarés, une véritable politique de prévention repose sur des pratiques managériales et organisationnelles à instaurer durablement.

Les risques psychosociaux ne sont pas une fatalité. Les RPS sont le résultat de dysfonctionnements organisationnels identifiables, sur lesquels il est possible d’agir. C’est précisément le rôle du CSE que de les repérer et de pousser l’employeur à les corriger, plutôt que de les traiter comme une fatalité inévitable.

Des actions concrètes que le CSE peut suggérer. Le CSE ne se contente pas de constater les problèmes : il est force de proposition. Il peut suggérer à l’employeur des actions concrètes telles que la formation des managers à la prévention des RPS, la mise en place d’une cellule d’écoute psychologique externe, confidentielle et gratuite pour les salariés, la réorganisation de la charge de travail, ou encore un audit des pratiques managériales.

Un accompagnement au retour après un arrêt lié aux RPS. Le CSE peut également proposer un accompagnement spécifique au retour des salariés après un arrêt long lié aux risques psychosociaux, en lien avec la médecine du travail, afin de sécuriser cette transition souvent délicate.

Un affichage et une information obligatoires. L’information sur l’interdiction du harcèlement s’effectue généralement via l’affichage obligatoire présent dans les locaux de l’entreprise. Dans les entreprises de plus de 250 salariés, l’employeur doit également inscrire dans le règlement intérieur l’interdiction de toutes pratiques de harcèlement.

7. Le rôle du CSE dans une politique globale de gestion des conflits

Au final, la gestion efficace des conflits au travail suppose une articulation cohérente entre les différents leviers dont dispose le CSE.

Une palette de leviers complémentaires. Le CSE dispose de plusieurs leviers d’action face à un conflit ou une suspicion de harcèlement : enquêtes SSCT, analyse de la BDESE, exercice du droit d’alerte, et recours à une expertise pour risque grave. Ces leviers ne s’excluent pas : ils peuvent être combinés selon la gravité et la complexité de la situation rencontrée.

S’appuyer sur des outils institutionnels. Un outil mis en ligne par le ministère du Travail, rédigé pour lutter contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes, peut servir de trame aux différents entretiens que les élus devront mener conjointement avec l’employeur dans le cadre d’une enquête.

Une confirmation juridique des prérogatives existantes. Pour les élus du CSE, la décision-cadre du 5 février 2025 présente un intérêt majeur : elle confirme, structure et légitime juridiquement des prérogatives déjà prévues par le Code du travail, en particulier en matière de prévention des risques psychosociaux et de droit d’alerte, ce qui sécurise l’action des élus face à un employeur parfois réticent.

Résumé

La gestion des conflits au travail suppose d’abord de qualifier correctement la situation : simple désaccord, conflit managérial, ou harcèlement pouvant relever de la qualification pénale confirmée par la Cour de cassation le 21 janvier 2025. La médiation, prévue par l’article L1152-6 du Code du travail, offre une voie sécurisée pour désamorcer les conflits avant qu’ils ne se judiciarisent. Face aux situations les plus graves, le droit d’alerte du CSE (articles L2312-59 et L4132-2) permet de déclencher une enquête interne, désormais encadrée par une méthodologie précisée par la décision-cadre du 5 février 2025. Au-delà de ces outils curatifs, une politique de prévention active — formation des managers, cellule d’écoute, réorganisation de la charge de travail — reste le meilleur moyen de limiter l’escalade des tensions.

Pour les élus du CSE, l’enjeu central est d’intervenir le plus tôt possible, en s’appuyant sur l’ensemble des leviers à leur disposition — enquêtes SSCT, BDESE, droit d’alerte, expertise — pour protéger les salariés concernés et prévenir l’aggravation des situations conflictuelles.

Textes de référence

• Article L1152-6 du Code du travail : mise en œuvre de la médiation en cas de harcèlement moral allégué
• Article L2312-59 du Code du travail : droit d’alerte du CSE pour atteinte aux droits des personnes
• Article L4132-2 du Code du travail : droit d’alerte du CSE pour danger grave et imminent
• Article 222-33-2 du Code pénal : définition et sanction du harcèlement moral
• Cour de cassation, 21 janvier 2025 : reconnaissance du harcèlement moral institutionnel
• Tribunal correctionnel de Paris, 18 décembre 2024 : distinction entre harcèlement managérial et harcèlement institutionnel
• Décision-cadre du 5 février 2025 : méthodologie de l’enquête interne et intégration au DUERP

Sources : CE Expertises — harcèlement moral au travail, définition, preuves et CSE (juillet 2026) ; CE Expertises — prévention, harcèlement moral, enquête, le rôle clé du CSE (février 2026) ; Influence CE — RPS et CSE, guide 2026 (mars 2026) ; Emiles — le droit d’alerte du CSE (septembre 2025) ; Culture RH — enquête interne, méthodologie et déroulement (février 2026) ; HappyCSE — quel rôle du CSE en matière de harcèlement (janvier 2026) ; Jurisk RH — politique de l’amiable, vers un nouveau modèle de gestion des conflits en entreprise (septembre 2025) ; Solutions CSE — prévention et actions du CSE en cas de harcèlement moral.