Gestion des conflits au travail : les bonnes pratiques

L’essentiel à retenir

Face à la montée des signalements et des allégations de harcèlement, ne rien proposer face à un conflit persistant peut relever d’une négligence, éthique autant que managériale. Tout commence par une distinction : un désaccord ponctuel, un conflit interpersonnel installé et une situation de harcèlement moral ou managérial n’appellent pas la même réponse. La médiation, prévue par l’article L1152-6 du Code du travail en cas de harcèlement moral allégué, permet de traiter le conflit dans un cadre sécurisé plutôt que de laisser s’installer une judiciarisation coûteuse et souvent peu satisfaisante. Le CSE a ses propres cartes à jouer : droit d’alerte, enquête interne conjointe avec l’employeur dans les cas prévus par la loi, et propositions concrètes comme une cellule d’écoute psychologique ou une médiation formalisée.

Introduction

Tout collectif de travail traverse, un jour ou l’autre, des tensions et des désaccords. La difficulté, pour l’employeur comme pour les élus du CSE, est de savoir distinguer rapidement un conflit ponctuel, qui se règle par le dialogue direct, d’une situation qui s’installe et se dégrade, jusqu’à basculer parfois vers du harcèlement moral ou des risques psychosociaux plus sérieux.

Les relations professionnelles se judiciarisent, et les dispositifs d’enquête se multiplient, souvent coûteux et peu satisfaisants : au terme des procédures, les tensions demeurent, les relations se distendent et les personnes concernées restent marquées. La médiation ouvre une autre voie, juridiquement sécurisée, pour traiter le conflit avant qu’il ne devienne un contentieux prolongé.

Cet article passe en revue les bonnes pratiques de gestion des conflits au travail : comment qualifier une situation, quand recourir à la médiation, comment fonctionne le droit d’alerte du CSE, et quels outils concrets les élus peuvent mobiliser pour prévenir l’escalade et protéger les salariés concernés.

1. Comprendre la nature du conflit avant d’agir

La première étape de toute démarche de résolution : qualifier correctement la situation. Un conflit ponctuel et une situation de harcèlement n’appellent pas la même réponse.

Quand les difficultés touchent plusieurs salariés ou un service entier, il est souvent difficile de faire la part des choses entre un conflit ponctuel et un harcèlement managérial. Ce dernier se reconnaît en pratique à des signes récurrents : objectifs inatteignables, surcharge de travail systématique, e-mails d’ordres et de contre-ordres, surveillance excessive, climat de peur entretenu par un encadrement sans contrepoids.

Un jugement du tribunal correctionnel de Paris du 18 décembre 2024 a posé une distinction devenue une référence : le harcèlement managérial découle de pratiques de gestion du personnel qui provoquent une détresse psychologique ; le harcèlement institutionnel, lui, met en cause par son ampleur l’organisation elle-même plutôt qu’un seul individu.

La Cour de cassation a confirmé le 21 janvier 2025 que le harcèlement moral institutionnel entre dans le champ de l’article 222-33-2 du Code pénal. L’infraction est caractérisée lorsque les dirigeants d’une entreprise, en connaissance de cause, mettent en place une politique qui a pour objet ou pour effet de dégrader les conditions de travail des salariés.

Reste le principal obstacle, valable dans tous les cas de figure : la preuve. Documenter les faits, les dates et les témoins dès les premiers signes de dysfonctionnement facilite grandement toute démarche ultérieure, pour les salariés comme pour les élus qui les accompagnent.

2. Les étapes de l’escalade d’un conflit

Un conflit surgit rarement de manière brutale. Il suit le plus souvent une trajectoire progressive, qu’il faut savoir repérer pour intervenir au bon moment.

Un simple désaccord non traité évolue vers une opposition plus marquée, puis vers une rupture de la communication, avant de basculer, dans les cas les plus graves, vers des comportements de harcèlement ou des atteintes à la dignité des personnes. Reconnaître ces étapes permet d’adapter la réponse à chaque stade.

D’où l’intérêt d’agir tôt. Une intervention précoce du CSE ou de l’encadrement évite souvent l’aggravation des risques psychosociaux et protège les salariés concernés. Plus on attend, plus les positions se cristallisent et plus la sortie de crise devient compliquée.

Attention enfin à ne pas confondre l’amiable et l’aimable. Chercher une solution négociée ne veut pas dire minimiser la gravité des faits ni esquiver les sujets difficiles. La démarche amiable exige au contraire un cadre rigoureux, où chaque partie peut exprimer son vécu sans tomber dans la confrontation stérile.

3. La médiation : une voie encadrée par le Code du travail

Parmi les outils de résolution des conflits, la médiation a une place à part : le Code du travail la reconnaît explicitement en matière de harcèlement moral.

L’article L1152-6 du Code du travail prévoit sa mise en œuvre à la demande d’une partie en cas de harcèlement moral allégué. La procédure ne s’improvise pas : elle exige un cadre méthodologique précis et un médiateur dont la posture et la compétence conditionnent la réussite de la démarche.

Elle offre surtout une alternative à la judiciarisation. Le terme « harcèlement » s’est banalisé, les dispositifs d’enquête se multiplient, et au terme des procédures, les tensions demeurent fréquemment, les relations se distendent et les personnes restent marquées. La médiation permet de traiter le conflit autrement, dans un cadre juridiquement sécurisé.

La qualification du médiateur est un vrai sujet, déterminant pour la légitimité de la démarche. La médecine du travail, par exemple, peut proposer un recours à la médiation, sans se substituer au médiateur lui-même : il faut donc bien distinguer les rôles de chacun des acteurs impliqués.

Enfin, une politique de l’amiable digne de ce nom répond aux exigences de prévention des risques psychosociaux, complète les actions de formation et de dialogue menées avec les élus du CSE, et nourrit la qualité de vie au travail comme la performance collective. À l’inverse, ne rien proposer face à des signalements ou des conflits persistants peut relever d’une négligence, éthique autant que managériale.

4. Le droit d’alerte du CSE face à une situation préoccupante

Lorsque la situation dépasse le simple différend et touche aux droits fondamentaux des personnes, le CSE dispose d’un outil juridique spécifique : le droit d’alerte.

Premier cas de déclenchement, l’atteinte aux droits des personnes (article L2312-59 du Code du travail) : un salarié subit un comportement qui porte atteinte à sa dignité ou à ses droits fondamentaux, notamment en cas de harcèlement moral ou sexuel, ou de discrimination liée à l’origine, au sexe, à l’âge, à la religion, à l’orientation sexuelle ou à l’état de santé.

Second cas, le danger grave et imminent (article L4132-2) : un danger immédiat et sérieux est identifié dans l’entreprise, qu’il s’agisse de conditions de travail à risque, d’absence de protections individuelles ou collectives, ou d’exposition à des substances dangereuses.

Dans les deux cas, la réactivité s’impose. Dès qu’un membre du CSE estime qu’un salarié court un danger, il doit prévenir immédiatement l’employeur, signaler les faits, puis déclencher si nécessaire une enquête interne ou une médiation.

Dernière garantie, et pas des moindres : un signalement fait de bonne foi, qu’il concerne un danger pour la santé, une atteinte aux droits ou un risque sanitaire, ne peut donner lieu à aucune sanction disciplinaire contre son auteur. Sans cette protection, beaucoup de salariés se tairaient par crainte de représailles.

5. L’enquête interne : méthodologie et rôle du CSE

Lorsque le droit d’alerte est déclenché, une enquête interne rigoureuse devient souvent nécessaire pour établir les faits et décider des suites à donner.

La loi impose une enquête conjointe avec un élu du CSE dans deux hypothèses précises : l’alerte pour atteinte aux droits des personnes (article L2312-59) et l’alerte pour danger grave et imminent (article L4132-2). L’enquête est alors conduite avec l’élu qui a déclenché l’alerte.

Une décision-cadre du 5 février 2025 exige par ailleurs de fixer en amont la méthodologie de l’enquête interne. Vu les missions confiées au CSE en matière de prévention des risques professionnels, une méthodologie conçue sans y associer les élus serait juridiquement difficile à défendre.

Ce texte prolonge la loi du 2 août 2021, qui encourageait déjà la négociation collective en santé, sécurité et conditions de travail. Il recommande d’intégrer la méthodologie des enquêtes internes au DUERP, pour sécuriser juridiquement les pratiques.

Un mot, enfin, sur le référent « harcèlement sexuel et agissements sexistes » désigné par le CSE parmi ses membres. Il n’est pas, par principe, un référent harcèlement moral ou RPS. Mais c’est un interlocuteur rassurant pour certains salariés interrogés, utile pour objectiver le contexte, repérer des témoins et comprendre le fonctionnement réel du collectif de travail.

6. Les bonnes pratiques managériales de prévention

Au-delà de la gestion des conflits déjà déclarés, la prévention repose sur des pratiques managériales et organisationnelles installées dans la durée.

Les RPS ne tombent pas du ciel : ils résultent de dysfonctionnements organisationnels identifiables, sur lesquels il est possible d’agir. Le rôle du CSE est précisément de les repérer et de pousser l’employeur à les corriger.

Le CSE est aussi force de proposition. Il peut suggérer à l’employeur des actions concrètes : formation des managers à la prévention des RPS, cellule d’écoute psychologique externe, confidentielle et gratuite pour les salariés, réorganisation de la charge de travail, ou encore audit des pratiques managériales.

Il peut également proposer un accompagnement au retour des salariés après un arrêt long lié aux risques psychosociaux, en lien avec la médecine du travail, pour sécuriser une transition souvent délicate.

Rappelons enfin les obligations d’information. L’interdiction du harcèlement fait l’objet d’un affichage obligatoire dans les locaux de l’entreprise et, dans les entreprises de plus de 250 salariés, elle doit aussi figurer au règlement intérieur.

7. Le rôle du CSE dans une politique globale de gestion des conflits

Une gestion efficace des conflits suppose, au final, d’articuler ces différents outils de façon cohérente.

Face à un conflit ou une suspicion de harcèlement, le CSE peut mobiliser les enquêtes SSCT, l’analyse de la BDESE, le droit d’alerte ou une expertise pour risque grave. Ces outils ne s’excluent pas : ils se combinent selon la gravité et la complexité de la situation rencontrée.

Le ministère du Travail a par ailleurs mis en ligne un outil conçu pour lutter contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes, qui peut servir de trame aux entretiens que les élus mèneront conjointement avec l’employeur dans le cadre d’une enquête.

Quant à la décision-cadre du 5 février 2025, son grand intérêt pour les élus est de confirmer, structurer et légitimer juridiquement des prérogatives que le Code du travail prévoyait déjà, en particulier en matière de prévention des risques psychosociaux et de droit d’alerte. De quoi sécuriser l’action des élus face à un employeur parfois réticent.

Résumé

La gestion des conflits au travail commence par la qualification de la situation : simple désaccord, conflit managérial, ou harcèlement pouvant relever de la qualification pénale confirmée par la Cour de cassation le 21 janvier 2025. La médiation, prévue par l’article L1152-6 du Code du travail, permet de désamorcer les conflits avant qu’ils ne se judiciarisent. Face aux situations les plus graves, le droit d’alerte du CSE (articles L2312-59 et L4132-2) déclenche une enquête interne, désormais encadrée par la méthodologie précisée dans la décision-cadre du 5 février 2025. Et au-delà de ces outils curatifs, une politique de prévention active (formation des managers, cellule d’écoute, réorganisation de la charge de travail) reste le meilleur moyen de limiter l’escalade des tensions.

Pour les élus du CSE, l’enjeu central est d’intervenir le plus tôt possible, en s’appuyant sur l’ensemble des outils à leur disposition (enquêtes SSCT, BDESE, droit d’alerte, expertise) pour protéger les salariés concernés et empêcher les situations conflictuelles de s’aggraver.

Textes de référence

• Article L1152-6 du Code du travail : mise en œuvre de la médiation en cas de harcèlement moral allégué
• Article L2312-59 du Code du travail : droit d’alerte du CSE pour atteinte aux droits des personnes
• Article L4132-2 du Code du travail : droit d’alerte du CSE pour danger grave et imminent
• Article 222-33-2 du Code pénal : définition et sanction du harcèlement moral
• Cour de cassation, 21 janvier 2025 : reconnaissance du harcèlement moral institutionnel
• Tribunal correctionnel de Paris, 18 décembre 2024 : distinction entre harcèlement managérial et harcèlement institutionnel
• Décision-cadre du 5 février 2025 : méthodologie de l’enquête interne et intégration au DUERP

Sources : CE Expertises — harcèlement moral au travail, définition, preuves et CSE (juillet 2026) ; CE Expertises — prévention, harcèlement moral, enquête, le rôle clé du CSE (février 2026) ; Influence CE — RPS et CSE, guide 2026 (mars 2026) ; Emiles — le droit d’alerte du CSE (septembre 2025) ; Culture RH — enquête interne, méthodologie et déroulement (février 2026) ; HappyCSE — quel rôle du CSE en matière de harcèlement (janvier 2026) ; Jurisk RH — politique de l’amiable, vers un nouveau modèle de gestion des conflits en entreprise (septembre 2025) ; Solutions CSE — prévention et actions du CSE en cas de harcèlement moral.